Предприниматель вопреки. Наталья Устинова

В девяностые Наталья Устинова устроилась работать менеджером в бывшее советское отделение по обеспечению при администрации Свердловска. Через восемь лет она — руководитель собственной компании в Екатеринбурге, которая поставляет медицинское оборудование в больницы.

За это время предприниматель столкнулась с неудачами, разочарованием, предательством, исчезновением партнёра и разводом. Но ей построить стабильный бизнес, опираясь на простой принцип — делать нужно хорошо.

Декрет, девяностые и первая работа

Когда я закончила медицинскую академию, на дворе были девяностые. Первое время я работала в поликлинике за копейки. Ушла в декрет и после возвращаться в больницу не хотела — нужны были деньги. С поиском, конечно, были проблемы, но мне повезло. Я устроилась менеджером в бывшее советское предприятие, которое поставляло медицинского оборудование.
В те годы больницы Екатеринбурга неплохо снабжались медтехникой. Но врачи слабо разбирались в оборудовании — был набор стандартных позиций, с которым работали десятки лет. Люди просто не знали об огромном многообразии техники, о том, насколько она может быть полезной. Да и откуда тогда можно было знать? Страна долго была закрытой, а в институтах этому не уделяли внимание. Рассказывали о необходимых инструментах, поэтому детали и тонкости нужно было раскапывать самостоятельно.
В те годы больницы Екатеринбурга неплохо снабжались медтехникой. Но врачи слабо разбирались в оборудовании — был набор стандартных позиций, с которым работали десятки лет. Люди просто не знали об огромном многообразии техники, о том, насколько она может быть полезной. Да и откуда тогда можно было знать? Страна долго была закрытой, а в институтах этому не уделяли внимание. Рассказывали о необходимых инструментах, поэтому детали и тонкости нужно было раскапывать самостоятельно.
Чтобы во всём разобраться, приходилось засиживаться в офисе. Семья не видела меня дома.
На всю жизнь запомнила историю из первых дней работы. Приходит ко мне опытный врач-уролог. Спрашивает про эндоскопическую стойку. Сыплет терминами — и то ему нужно, и это, и вот таких размеров. А я нервничаю, не понимаю его, красная как рак. Стыдно было

Топтаться на месте нельзя — нужно развиваться хотя бы на полшага

Перемены начались, когда моя руководительница решила основать компанию. Я ушла вместе с ней. Хоть я и не была учредителем, на себе ощутила борьбу компании за выживание. Это было начало нулевых — когда рынок медоборудования только-только обретал структуру. Принимали новые законы, появлялись сильные игроки, а клиенты становились требовательнее. Работа захватывала.
В нашей компании я доросла до замдиректора, но интерес к работе угас. Замерев на уровне отработки контрактов, мы попали в цикличность: поступает заказ, мы закупаем оборудование, продаём и отгружаем. Мы не вникали в проблему клиента, не пытались подобрать подходящую технику. Делали сухо и формально.
Бизнес стабильно приносил деньги, но мы топтались на месте. Цикличность не приносила мне удовлетворения, а что самое главное — пользы клиентам. Мы не пытались создать интересное предложение, а работали по стандартным схемам. У нас не было большой и красивой работы, поэтому я решила уйти.

Поверила в партнёра и ошиблась

После ухода из найма я подумывала о запуске компании. Мне снова повезло — моя приятельница предложила делать бизнес вместе. Так в 2007 году мы запустили «МТ-Альянс».
В нашем первом офисе не было даже мебели — и денег на неё тоже. Тогда мы спросили у арендатора, и он достал нам старые советские столы и стулья, покрытые жестким дерматином с рассыпающимся поролоном
Соучредительница была зажигательной женщиной. Она умела увлечь и заразить идеей, но в деле оказалась ненадежным человеком. Как-то она убедила меня, что в Нижнем Тагиле нас ждёт крупная сделка. Что у неё там договоренности, нужно только приехать и подписать договор. На деле мы зря потратили время: приехали, она была не готова, а нас никто и не ждал — переговоры провалились.
Да и когда мы учредили компанию, условия были проговорены устно. Мы не прописывали наши обязанности, поэтому приятельница решила работать так, как хочет. Если первые пару лет мы как-то справлялись, то после она перестала появляться в офисе.

Партнёрша по бизнесу исчезла на несколько лет

Соучредительница не приносила заявок и не занималась внутренними делами. Приходила только за зарплатой. А у меня тогда были смешные представления о бизнесе: думала, что учредители должны получать деньги раз в месяц — как и сотрудники. Когда кончились деньги и терпение, я решила прекратить наши отношения.
— Денег больше нет.
 — Как нет? Ты вон мебель новую купила, компьютеры.
 — Это вложения в компанию, остальные деньги в обороте. И я не могу вам платить, потому что вы не работаете.
 — Ну ты же купила? Продавай и денег мне отдавай!
 — Нет, так не пойдет. Забирайте всю компанию?

Тогда я боялась, что она заберёт компанию, а мне придётся уйти. Но она отказалась — просто исчезла на несколько лет. Я пыталась дозвониться, писала письма, отправляла уведомления по почте. Приятельница объявилась только через 4 года! Она была сильно удивлена, что компания ликвидирована, а я работаю под новым юридическим лицом.

Желание всё бросить — мой постоянный спутник

Когда ты работаешь по найму, всё понятно. К девяти нужно прийти на работу. До обеда выполнить срочные задачи. Затем съездить на пару встреч. К вечеру доделать документы. В шесть уйти домой.
Когда ты запускаешь своё дело, ты должен держать в голове множество зон ответственности. Это и отношения с поставщиками, и поиск партнёров, и управление командой, и работа с сотрудниками, и планирование, и распределение рисков. Если раньше моя семья меня почти не видела, то после запуска бизнеса, мы перестали видеться совсем. Поэтому я многое упустила, посвятив себя работе. Со временем накопились проблемы — мой муж не смог их принять. Выходом стал развод.
После создания МТ-Альянс я развелась с мужем
Без проблем в моём деле невозможно. То оборудование застрянет на таможне, то поставщик что-то напутает, то заказчик пять лет не платит по договору, то клиент не знает, что ему нужно. Всё это скапливается, и ты срываешься. Один раз, второй раз — привыкаешь к срывам и идёшь дальше.
Самый сильный удар был в 2015 году. Тогда резко ограничили финансирование больниц, и большинство аукционов приостановилось. Мы остались без денег: нечем было выплачивать зарплату, не на что было покупать технику. Сотрудники ходили хмурые — ничто не помогало их вдохновить. От офисной безнадеги и тоски хотелось убежать.
Самый сильный удар был в 2015 году. Тогда резко ограничили финансирование больниц, и большинство аукционов приостановилось. Мы остались без денег: нечем было выплачивать зарплату, не на что было покупать технику. Сотрудники ходили хмурые — ничто не помогало их вдохновить. От офисной безнадеги и тоски хотелось убежать.
Но для меня есть точка невозврата, когда всё бросить — хуже, чем продолжить историю
Кто-то выдержал и остался. Другие ушли. Вот так выпадаешь из ритма — и всё. Деньги придут, ты сделаешь, но из-за задержек это будет другая история. И когда ты затягиваешь, сильно теряешь: штрафы, с клиентом плохо получается. Но взять и бросить нельзя.
Для меня есть точка невозврата, когда всё бросить хуже, чем продолжать работать. Ответственность перед компанией, клиентами и партнёрами вдохновляет и заставляет двигаться дальше.

Нужно делать свою историю

В 2007 году у нас было немного постоянных клиентов. Нас выручили торги. Больницы размещали тендеры, мы участвовали, выигрывали и исполняли контракты. Уже тогда мы формировали комплексное предложение. Старались учесть все детали: сервис, поддержку, доставку, установку, обучение. Делали больше, чем требовал клиент.
Был у нас один большой проект. Мы заключили соглашение с компанией и получили техническое задание на поставку медицинского оборудования в новую больницу. В нем были сугубо технические параметры: ширина, высота, вес, электропотребление. Мы могли привезти типовую технику, чтобы больница смогла работать, и остановиться на этом. Но мы решили сделать хорошо. Взяли на себя большую работу, досконально изучили потребности врачей и возможности помещений, чтобы подобрать нужное и полезное оборудование.
Казалось бы, мы — просто прослойка между производителем и покупателем. Почему бы им не обратиться друг к другу напрямую? Чаще всего люди просто не могут договориться. Врачи не всегда знают, что им нужно на самом деле. Им не хватает времени, чтобы во всём разобраться и вникнуть в детали. Поставщики и производители не хотят или не могут объяснить, что лучше всего подойдёт в каждом случае. Поэтому нужны эксперты, которые возьмут на себя эту работу.
Мы должны брать часть ответственности врача на себя
Я убеждена, что сделку нужно прожить с клиентом. Не просто отгрузить технику, а выявить его потребность, подобрать подходящее оборудование, объяснить, обучить. Не бросать, а двигаться вместе с ним. До клиента нужно доносить, что вот это — подходящее оборудование, что оно улучшит диагностику, поможет смотреть динамику выздоровления и формировать историю пациента. В результате люди станут здоровее, в больницу приятнее ходить, у врачей появятся комфортные условия для работы.
Формальный подход, когда просто купил, доставил и установил, чувствуется. Это сухо, здесь нет истории, которая помогает и делает жизнь лучше.